Cultuurverschillen in de ondernemingsraad zijn regelmatig de onderliggende oorzaak van een stroeve relatie en communicatieproblemen. Wees je als OR bewust van de cultuurverschillen en maak ze bespreekbaar. Voorkom misverstanden en verbeter de samenwerking.
– click here for the English version of this text –
NB: in dit artikel zijn cultuurkenmerken en -verschillen soms uitvergroot om de strekking van het verhaal duidelijk te maken.
Sander Vrugt van Keulen komt cultuurverschillen regelmatig tegen in zijn werk als coach van ondernemingsraden. Dan gaat het niet alleen om mensen met verschillende culturele achtergronden in de OR, maar bijvoorbeeld ook om cultuurverschillen tussen OR en Bestuurder. En waar die cultuurverschillen op het eerste gezicht niet direct tot problemen leiden, zijn ze toch vaak een bron van veel misverstanden.
In dit interview geeft Sander met een aantal voorbeelden aan hoe hij als coach met cultuurverschillen in de OR omgaat.
in welke situaties kom jij als OR-coach cultuurverschillen tegen?
Het gaat vaak om organisaties waar mensen met verschillende nationaliteiten werken, zoals multinationals, zo geeft Sander aan. Maar cultuurverschillen zitten niet alleen in verschillende nationaliteiten. Grofweg geschetst komt Sander twee situaties tegen:
- Cultuurverschillen tussen OR en Bestuurder. Een bedrijf met een buitenlandse moeder of buitenlandse Bestuurder heeft een Nederlandse ondernemingsraad. Dan heb je te maken met cultuurverschillen tussen de Nederlandse OR en de buitenlandse moeder/Bestuurder.
- Cultuurverschillen binnen de OR zelf. In de organisatie en daardoor ook in de ondernemingsraad zijn veel nationaliteiten of verschillende achtergronden vertegenwoordigd. Dan krijg je cultuurverschillen binnen de groep van de OR zelf.
Die tweede situatie – cultuurverschillen binnen de OR – komt steeds vaker voor. “En daar zijn verschillende varianten van,” aldus Sander. “Bij veel multinationals heb je te maken met een mix van nationaliteiten. Maar ook binnen Nederlandse organisaties kom je verschillende culturele achtergronden tegen. Zet Hollanders, Limburgers en Groningers bij elkaar in een OR en je zult zien dat verschillen tussen en kenmerken van achtergronden duidelijk naar voren komen.”
Hetzelfde geldt voor organisaties waarin twee of meer onderdelen totaal verschillende soorten werkzaamheden uitvoeren. Dan bepalen de verschillende gewoonten en gebruiken van bijvoorbeeld ‘kantoor’ en ‘fabriek’ de cultuurverschillen.
Met dit alles is de OR een afspiegeling van de organisatie; met al zijn verschillen en overeenkomsten.
wat merk je van die cultuurverschillen?
Sander: “Als er veel culturen in een bedrijf aanwezig zijn, zijn die ook in de OR vertegenwoordigd.”
Neem bijvoorbeeld een grote multinational. Op de ene afdeling werken alleen maar mensen met een vergelijkbare culturele achtergrond. Binnen een andere afdeling is dit ook zo. En op weer een andere afdeling zien we hetzelfde patroon. Hoewel de verschillen binnen de afdelingen klein zijn, bestaan er wellicht hele grote cultuurverschillen tussen die afdelingen. Omdat de afdelingen in de praktijk vrij weinig met elkaar te maken hebben, merken mensen niets van die verschillen. Maar als je al die afdelingen vertegenwoordigt in een OR, kunnen ineens hele grote cultuurverschillen duidelijk worden.
voor welke problemen zorgen cultuurverschillen in de OR?
Cultuurverschillen kunnen leiden tot meningsverschillen en onbegrip naar elkaar toe. Dit schaadt het onderlinge vertrouwen en daardoor de samenwerking. Sander geeft drie voorbeelden die hij in de praktijk als OR-coach is tegengekomen:
1. een organisatie met een buitenlandse moeder/Bestuurder en een Nederlandse OR
Een organisatie in Nederland heeft een Engelse Bestuurder en een Portugese HR-manager. De OR is volledig Nederlands. Sander: “In Portugal gaan ze heel anders om met werk, rust, arbeidstijden, wet- en regelgeving dan in Nederland. De HR-manager nam beslissingen die klopten volgens haar culturele waarden, maar in strijd waren met Nederlandse wetgeving. Daarna moest de OR steeds op de rem trappen. De Engelse Bestuurder was heel vormelijk en keek met een vakbondsmentaliteit naar de OR. Hij ging ervan uit dat de OR altijd ‘tegen’ was en alleen voor het belang van de medewerker opkwam. Dat de OR ook in organisatiebelangen denkt, begreep hij niet en daar was hij argwanend over.”
Sander merkte dat de verschillende manieren waarop deze drie groepen naar zaken keken de onderlinge samenwerking heel lastig maakten.
2. een ondernemingsraad met verschillende nationaliteiten
In een ondernemingsraad zijn Franstaligen, Duitstaligen en Nederlandstaligen vertegenwoordigd. De voertaal is Engels. Buiten vergaderingen trekken de Duits- en Nederlandstaligen veel samen op, omdat de talen en culturen vergelijkbaar zijn. In deze situatie zochten de Franstaligen elkaar op omdat ze minder goed Engels spraken dan de anderen.
“Op een gegeven moment tijdens een vergadering worden de Franstaligen heel boos op de anderen,” zegt Sander. “Ze vinden dat de Duits- en Nederlandstaligen buiten de vergaderingen alles al aan het beslissen zijn.”
Sander legt uit dat de Franstaligen het vanuit hun cultuur gewend zijn om veel buiten de vergadering te beslissen en bespreken. Tijdens de vergadering worden veel beslissingen alleen nog maar officieel gemaakt. Duits- en Nederlandstaligen zijn juist gewend om alles in de vergadering te bespreken.
Sander: “Toen de Franstaligen die anderen zo gezellig met elkaar zagen praten buiten de vergadering, kregen ze de indruk dat er dingen beslist werden zonder inspraak van de Franstaligen. De vergadering was in hun beleving slechts voor de vorm. Daar waren ze boos over.”
In dit voorbeeld zie je goed hoe misverstanden ontstaan vanuit eigen culturele waarden.
3. een Nederlandse organisatie met een Nederlandse ondernemingsraad
Zoals eerder aangegeven hoeven cultuurverschillen niet per se verschillen tussen nationaliteiten te zijn. Zo heeft Sander ook wel eens een Nederlandse OR begeleid met daarin Hollandse Nederlanders en Nederlanders met een Turkse achtergrond. De Hollandse groep was heel direct, terwijl de Turkse Nederlanders in deze groep wat ingetogener waren als het over inhoudelijke onderwerpen ging.
Sander: “De Hollanders waren in hun eigen beleving altijd heel open en eerlijk. Maar ook overtuigd van hun gelijk. Daardoor voerden ze vaak het hoogste woord. De Turkse Nederlanders werden daar juist heel stil van en lieten zich nogal eens overbluffen door het taalgebruik en de aanwezigheid van de Hollanders.”
Sander merkte dat de onderlinge verhoudingen hierdoor niet helemaal in balans waren en dat de samenwerking wat stroef verliep.
hoe maak jij dit als OR-coach bespreekbaar?
Sander zegt dat het zijn taak is om de groep op die cultuurverschillen te attenderen. Het gaat altijd om bewustwording. In de drie voorbeelden hierboven heeft hij het als volgt aangepakt:
1. Engelse Bestuurder, Portugese HR-manager en Nederlandse OR
Sander heeft een dagdeel met de Nederlandse ondernemingsraad besteed aan het bespreken van cultuurverschillen op basis van diverse wetenschappelijke onderzoeken. Wat zijn de typische cultuuraspecten en in hoeverre herken je jezelf en de ander daarin?
Sander: “Daarbij ga je van breed naar nauw. Eerst heb ik een presentatie gegeven over cultuurverschillen tussen een stuk of 10 tot 15 landen. Ik heb veel uiteenlopende culturen naast elkaar gelegd om op basis van bestaande onderzoeken de verschillen en overeenkomsten te duiden.”
Door het eerst zo breed en generalistisch aan te pakken, zorgt Sander ervoor dat iedereen bepaalde dingen duidelijk herkent. En daar gaat het in die eerste fase om. Vervolgens is ingezoomd op de specifieke culturen waar het in deze situatie om ging: Engels, Nederlands en Portugees. Wat zijn de verschillen, kenmerken en overeenkomsten?
“En toen,” zegt Sander, “hebben we samen gekeken wat de OR daarvan herkent in zijn samenwerking en communicatie met de Engelse Bestuurder en Portugese HR-manager. Waar liggen de gevoeligheden in de communicatie? Welke moeilijkheden zijn er tussen de verschillende gesprekspartners? Maar ook: wat kan de OR nou met deze informatie? Wat moet je vermijden? Waar moet je extra aandacht aan geven?”
Door hier zo aandachtig naar te kijken en je te verplaatsen in de belevingswereld van de ander, creëer je bewustwording bij jezelf. De groep heeft uiteindelijk een handleiding voor zichzelf gemaakt voor de omgang met de buitenlandse gesprekspartners. Tijdens een heidag kwamen de Engelse Bestuurder en Portugese HR-manager op bezoek bij de OR. Toen heeft de groep meteen getest of de gemaakte handleiding werkt.
2. ondernemingsraad met Frans-, Duits- en Nederlandstaligen
In de ondernemingsraad waar een conflict ontstond tussen de Franstaligen enerzijds en de Duits- en Nederlandstaligen anderzijds, heeft Sander de groep zelf uit laten leggen wat het probleem is.
Sander: “Dat heb ik hier gedaan door coachende vragen te stellen. Ik weet dan dat er bepaalde antwoorden komen die leiden tot verklaringen voor de andere groepen. Ik laat mensen hun hele verhaal doen, terwijl de anderen luisteren en niet praten. Tot het probleem duidelijk is. Daarna mag de andere groep op het verhaal reageren.”
Soms krijg je dan reacties vol onbegrip, geeft Sander aan. In dit voorbeeld: De Duits- en Nederlandstaligen konden niet begrijpen waarom de Fransen zo boos waren. Ze zeiden, heel oprecht: ‘Wij beslissen niet zomaar dingen buiten de vergaderingen om, dat vinden wij niet netjes naar jullie toe.’
“En dat is dan weer een goede uitleg voor de Franstaligen,” zegt Sander. “En door iedere keer opnieuw van die coachende vragen te stellen, komt de groep er beetje bij beetje zelf achter waar het conflict vandaan komt.”
3. ondernemingsraad met Hollandse en Turkse Nederlanders
Ook in deze situatie heeft Sander het met de hele groep bespreekbaar gemaakt. Het enige wat hier anders was dan in het vorige voorbeeld, is dat er geen conflictsituatie was.
“Hier merkte ik als OR-begeleider dat de samenwerking niet optimaal was,” aldus Sander. “En toen heb ik juist dat bespreekbaar gemaakt. Op dezelfde manier als in het voorbeeld hiervoor, met de Frans-, Duits- en Nederlandstaligen.”
wat doet een ondernemingsraad vervolgens met die bewustwording?
“Alles begint bij bewustwording,” geeft Sander aan. “Pas wanneer je je bewust bent van een probleem, kun je er aandacht aan geven. En zo werkt het ook met cultuurverschillen. Zodra je weet waar de ander gevoelig voor is, kun je daar rekening mee houden in je communicatie.”
Het doel is volgens Sander steeds om wendbaar te zijn in de communicatie en zo aansluiting te vinden bij de ander. In het voorbeeld van de OR met verschillende nationaliteiten kunnen de Duits- en Nederlandstaligen bijvoorbeeld de Franstaligen vragen om er tijdens de lunch bij te komen zitten. Maar andersom werkt het natuurlijk ook: de Franstaligen kunnen in de vergadering vragen waar de anderen het over hebben gehad tijdens de lunch.
“En wat een ondernemingsraad vervolgens met die bewustwording doet,” zegt Sander, “dat is helemaal aan de OR zelf. Mijn rol is slechts om belemmeringen in de samenwerking en relatie op te merken en die bespreekbaar te maken. Maar die bewustwording is een eerste belangrijke stap naar gemakkelijke en succesvolle samenwerking.”
