meer bereiken als OR: communicatieproblemen met de Bestuurder oplossen

Veel ondernemingsraden ervaren wel eens moeilijkheden in de communicatie met de Bestuurder. Hierdoor krijgt de OR niet altijd de gewenste antwoorden of invloed. Dit maakt het OR-werk lastig. OR-begeleiding kan helpen om dit te verbeteren.

Sander Vrugt van Keulen begeleidt ondernemingsraden en andere (zelforganiserende) groepen mensen binnen organisaties om de samenwerking te verbeteren. In dit interview legt hij aan de hand van een praktijkvoorbeeld uit op welke manieren hij kan helpen bij de communicatie tussen OR en Bestuurder.

welke communicatieproblemen kom jij tegen bij ondernemingsraden?

“Heel veel verschillende soorten problemen,” geeft Sander aan. “Eigenlijk hebben bijna alle zaken waar de OR tegenaan loopt, direct of indirect te maken met problemen in de communicatie en samenwerking.”

Een van de belangrijkste ‘hindernissen’ is vaak de communicatie tussen OR en Bestuurder. Er kan sprake zijn van onbegrip tussen beide partijen, omdat ze een gespreksonderwerp ieder vanuit hun eigen perspectieven benaderen. Sommige ondernemingsraden vinden het daarbij moeilijk om hun standpunt of invalshoek op een onderwerp richting de Bestuurder duidelijk te maken. Met als resultaat dat de Bestuurder niet begrijpt wat ze bedoelen of willen. Of OR-leden stellen een vraag aan de Bestuurder en krijgen niet het antwoord waar ze naar op zoek waren.

“Het is ook niet altijd makkelijk om duidelijk te maken wat je vindt of voelt,” zegt Sander. “En nog lastiger om aan te geven wat je wilt zonder een directe opdracht te geven. Als OR-leden dan ook nog te beleefd of onervaren zijn om door te blijven vragen, is het resultaat van zo’n gesprek vaak niet wat de OR ermee wilde bereiken. Iets wat uiteindelijk de Bestuurder ook frustreert in zijn besluitvormingsproces.”

kun je hier een voorbeeld van geven?

Sander vertelt over de ondernemingsraad van een zorgorganisatie. Die OR vond het lastig om goede antwoorden van de Bestuurder te krijgen. Vaak leidden de gesprekken tussen OR en Bestuurder niet tot het gewenste resultaat.

De OR-leden wisten wel waar dit deels door kwam. Ze gaven aan dat het niet in hun aard zat om de Bestuurder te onderbreken. Ze vonden dat onbeleefd, maar waren ook bang dat de Bestuurder boos zou worden.

“Misschien een beetje zwart-wit gesteld,” aldus Sander, “maar het betrof hier een zorgorganisatie. In de ondernemingsraad zaten dus veel zorgmedewerkers. Over het algemeen zijn dat mensen die het graag goed doen voor anderen en misschien wat minder handig zijn in onderhandelingstechnieken. Er speelde hier dus ook een cultuur-issue.”

In dit soort gevallen kan externe begeleiding van de OR een oplossing bieden.

hoe kun jij, als OR-coach, daarbij helpen?

Om dat uit te leggen, blijft Sander bij het voorbeeld van de zorgorganisatie.

De ondernemingsraad kwam naar Sander toe en schetste het probleem. En daarbij direct de vraag: hoe zorgen we er nou voor dat de OR het gewenste effect bereikt in de communicatie met de Bestuurder?

In dit voorbeeld heeft Sander het gesprek tussen OR en Bestuurder begeleid. Sander: “Hierdoor kon ik het gesprek onderbreken als dat nodig was en de OR helpen in het sturen naar de juiste vraagstelling om de antwoorden te krijgen van de Bestuurder. Daarvoor was het overigens wel noodzakelijk dat ik van tevoren uitgebreid met zowel de OR als de Bestuurder gesproken had. Daarin had ik het vertrouwen gekregen van zowel OR als Bestuurder.”

wat bereid je met de OR voor?

Sander geeft aan dat hij met de OR in gesprek is gegaan om te achterhalen waar nou precies het probleem zat. Uit dat gesprek kwam naar voren dat OR-leden zich bewust waren van het probleem en dat ze misschien ook wel wisten wat de oplossing was, maar dat ze gewoon niet wisten hoe ze dat in de praktijk zouden moeten toepassen.

De OR-leden vonden het moeilijk om de Bestuurder te onderbreken, om door te vragen en zo het gesprek de gewenste richting in te sturen. Ze wilden wendbaarder worden in hun communicatie om toch hun doel te bereiken. Daarvoor zouden ze buiten hun comfortzone moeten treden. Maar hoe konden ze dat nou het beste doen?

“Ik luister op zo’n moment goed naar wat de OR aangeeft en vraag door om te achterhalen waar de OR precies tegenaan loopt,” zegt Sander. “Vervolgens spreek ik met de OR af wat mijn rol tijdens het gesprek gaat zijn.”

wat bereid je met de Bestuurder voor?

Sander vindt het noodzakelijk dat hij van tevoren ook met de Bestuurder in gesprek gaat. Het is belangrijk om te weten waar de OR tegenaan loopt, maar net zo belangrijk is het om te weten waar de Bestuurder mee zit.

“Een Bestuurder is naar mij toe vaak opener over bepaalde onderwerpen (en hoe de OR daarmee omgaat) dan hij richting de OR is,” zegt Sander, die ook ervaring heeft met het trainen van Bestuurders. “Bijvoorbeeld: waar heeft de Bestuurder last van in gesprekken met de OR? Hoe ervaart hij de communicatie? Door hier open over te praten, zonder dat de OR er zelf bij is, is het voor mij als begeleider makkelijker om te achterhalen waar het nou mis gaat in de onderlinge communicatie.”

Sander geeft aan dat het niet alleen belangrijk is voor hem als begeleider om de Bestuurder van tevoren te spreken. Ook voor de Bestuurder is het prettig om kennis te maken met degene die de OR om hulp heeft gevraagd. Dan voelt ook de Bestuurder zich meer op zijn gemak.

Sander neemt de informatie die de OR en Bestuurder met hem delen in zich op, maar deelt deze niet met de ‘andere partij’. Alles wat de OR en Bestuurder hem vertellen, is vertrouwelijk. Het helpt Sander alleen om het gesprek tussen beide partijen op de juiste momenten te onderbreken of een andere richting op te sturen.

hoe ziet het gesprek tussen OR en Bestuurder eruit?

In de voorbereiding hoort Sander dus beide kanten van het verhaal aan. Daardoor kan hij het beste zijn werk doen: beide partijen nader tot elkaar brengen. Uiteindelijk komt het tot een gesprek tussen OR en Bestuurder, met Sander als gespreksbegeleider.

Van tevoren heeft Sander met de OR afgesproken wat precies zijn rol is tijdens het gesprek. In het voorbeeld van deze zorgorganisatie kwam het neer op het volgende:

Sander zit er tijdens het gesprek bij. Hij bemoeit zich niet met de inhoud, maar houdt zich volledig bezig met het proces. Hij luistert goed naar de onderwerpen die voorbij komen, de vragen die gesteld worden, de antwoorden die gegeven worden. Hij onderbreekt het gesprek waar nodig.

Sander geeft een voorbeeld: “Ik hoor een antwoord van de Bestuurder en weet aan de hand van mijn voorbereidende gesprekken met de OR dat die daar een uitgesproken mening over heeft. Maar op de een of andere manier reageert de OR niet op het antwoord van de Bestuurder. Misschien wil de OR de Bestuurder niet onderbreken. Misschien heeft de OR niet door dat dit het moment is om door te vragen. Op zo’n moment zeg ik bijvoorbeeld: ‘volgens mij is dit iets waar de OR een mening over heeft’. Zo weet de OR dat hij aan zet is. En de Bestuurder komt zo meer te weten over de (achtergronden van de) standpunten van de OR. Hiermee stuur ik het gesprek in de gewenste richting, zoals beide partijen hebben aangegeven, zonder me met de inhoud te bemoeien.”

hoe zorg je voor een blijvend effect van de begeleiding?

Op een gegeven moment zullen de ondernemingsraad en de Bestuurder weer met elkaar in gesprek moeten zonder de begeleiding van Sander. Toch denkt Sander niet dat de OR dan weer makkelijk terugvalt in oude patronen.

Sander: “De OR heeft heel praktisch ervaren en gevoeld hoe het anders kan. Als de ondernemingsraad ziet dat een beetje doorvragen (met begeleiding) toch helpt om het gewenste antwoord te krijgen zonder dat de Bestuurder boos wordt, dan maakt dat het makkelijker om het later ook zelf zo te doen (zonder begeleiding).”

Volgens Sander draagt hij hier als OR-begeleider op twee manieren aan bij:

1. voorbeeldgedrag tonen: de begeleider geeft het goede voorbeeld door op de juiste momenten de Bestuurder te onderbreken
2. ruimte bieden: de begeleider geeft OR-leden de ruimte en gelegenheid zelf te onderbreken en door te vragen

“Er zijn overigens ook andere goede methodes om de ondernemingsraad hiermee te helpen,” zegt Sander. “Als een OR echt veel moeite heeft met het onderbreken van de Bestuurder of zichzelf snel wil ontwikkelen, dan kan een goede trainingsacteur uitkomst bieden.”

wat doet een trainingsacteur?

Sander legt uit dat hij soms een trainingsacteur inschakelt tijdens de voorbereiding van het gesprek met de Bestuurder. Een goede trainingsacteur geeft de OR namelijk echt het gevoel tegenover de Bestuurder te zitten. De OR-leden kunnen dan situaties aftasten, benaderingen testen, kijken hoe ver ze kunnen gaan in de communicatie.

Sander haalt wederom het voorbeeld van de zorgorganisatie aan: “De OR-leden oefenden onderbrekingstechnieken met de trainingsacteur. En wat bleek? Ze kwamen erachter dat de grens wanneer het een ‘onaangenaam gesprek’ begon te worden veel verder weg lag dan gedacht. Daarom waren ze zo voorzichtig, maar dat hoefde dus niet. Hierdoor konden ze veel verder gaan dan ze voor mogelijk hielden zonder de Bestuurder boos te maken, om op die manier veel meer te bereiken. Ze leerden hoe ze heel direct en duidelijk vragen konden stellen zonder onbeleefd te zijn. Nog specifieker: ze leerden hard te zijn op de inhoud zonder de relatie te verstoren.”

Het moet volgens Sander geen rollenspel worden, want dan mist het zijn doel. Het moet namelijk in de emotie zitten. Mensen moeten niet bewust met een rol bezig zijn, maar echt voelen wat er gebeurt als ze zichzelf zijn. Met een goede trainingsacteur, die zich inleeft in de Bestuurder en het gedrag van de Bestuurder perfect weet na te bootsen, kun je uitstekend grenzen van je eigen gedrag verkennen zonder enige nare consequenties.

wat is jouw belangrijkste tip voor een OR die moeizaam communiceert met de Bestuurder?

“Voorkeursgedrag is moeilijk aan te passen,” zegt Sander. Zeker met een algemene lezing over wat wel en niet werkt in een gesprek. Je moet eigenlijk echt ervaren wat wel en niet kan, welke benaderingen mogelijk zijn, etc. En daarom is ervarend leren zo belangrijk.Ervarend leren in de voorbereiding met een trainingsacteur of dat ik in de voorbereiding als begeleider ga reageren zoals een Bestuurder dat kan doen. Maar ook ervarend leren door tijdens het gesprek met de Bestuurder een coach als begeleider in te schakelen.”

 

De situaties in dit interview zijn met opzet niet altijd concreet omschreven en zijn soms een samenvoeging van verschillende, op elkaar lijkende, situaties. Dit om de anonimiteit van de betreffende ondernemingsraad/-raden en Bestuurder(s) te waarborgen.