De ondernemingsraad is in gesprek met de directie. Er ligt een reorganisatieplan op tafel waar de OR advies over moet geven. Toch zegt de Bestuurder met droge ogen: "Dit hoeven we niet langs jullie te laten gaan, want het is maar een kleine verandering en iedereen is het ermee eens." De OR-leden kijken elkaar aan. Ze weten dat het niet klopt. Maar niemand zegt hardop: "Nee, dit accepteren we niet."
Dit scenario zie ik steeds vaker voorbij komen in de ruim twintig jaar dat ik ondernemingsraden begeleid als trainer en adviseur. De medezeggenschap in Nederland staat onder druk, maar niet alleen doordat directies grenzen opzoeken. Het probleem zit ook aan de andere kant van de tafel: OR-leden die hun positie niet innemen, juist omdat ze betrokken zijn.
de reflex om mee te denken in plaats van nee te zeggen
Medewerkers stappen in de ondernemingsraad omdat ze vinden dat dingen beter kunnen of juist goed moeten blijven gaan. Het zijn mensen die willen zorgen voor hun collega's en voor de organisatie. Precies die instelling maakt een harde confrontatie moeilijk.
In plaats van te zeggen "dit vind ik niet goed", stellen OR-leden vragen. "Hoe ga je dit oplossen?" of "Hoe zorgen we samen dat dit toch lukt?" Altijd op zoek naar oplossingen, ook als het besluit niet goed genoeg is. De bereidheid om mee te denken wordt zo onbedoeld een manier om confrontatie te vermijden.
twee petten, één machtsverschil
Daar komt nog iets bij. Een OR-lid draagt twee petten. Als medewerker luister je naar je leidinggevende en voer je taken uit. Als OR-lid heb je een adviserende en controlerende rol, met het recht om kritisch te zijn (ook naar de hoogste directeur)
Maar die twee rollen scheiden is lastig. Het machtsverschil dat je dagelijks voelt als medewerker verdwijnt niet zodra je de OR-pet opzet. Uit onderzoek van de Bedrijfscommissie (SER, 2020) blijkt dat meer dan de helft van de ondernemingsraden te maken heeft met conflicten waar ze zelf niet uitkomen en in 93% van de gevallen betreft het een conflict met de Bestuurder. Toch wordt de rechter vrijwel nooit ingeschakeld. De rechten zijn er, maar de drempel om ze te gebruiken is hoog.
buitenlands bestuur botst met Nederlandse medezeggenschap
Nederland is gebouwd op overleg. Sinds de Tweede Wereldoorlog is ons systeem van bedrijfsbestuur gericht op samenwerking. Dit is ook de basis van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Het grootste deel van de wereld werkt anders. Daar geldt: ik ben de baas, dus ik beslis.
Steeds meer Nederlandse bedrijven krijgen buitenlandse eigenaren of Bestuurders die hun eigen manier van werken meenemen. De Nederlandse directeur zegt dan: "Misschien moet ik dit wel voorleggen aan de OR, maar het besluit is toch al genomen en ik moet uitvoeren wat besloten is." Dat maakt het voor OR-leden extra lastig: ze moeten niet alleen opboksen tegen een directie, maar tegen een bestuurscultuur die medezeggenschap niet als recht maar als gunst beschouwt.
de wet als wapen dat OR'en laten liggen
Hier zit de paradox. OR'en beschikken over stevige wettelijke rechten: adviesrecht, instemmingsrecht, recht op informatie (WOR, art. 25, 27 en 31) , maar zetten die zelden strategisch in. De wet blijft gelden, ook als het hoofdkantoor in het buitenland iets anders wil. Een internationaal bedrijf kan niet eisen dat de Nederlandse medezeggenschapsregels niet van toepassing zijn.
Strategisch inzetten betekent niet wachten tot het misgaat. Het betekent dat de OR haar rechten vooraf gebruikt: proactief agenderen via het initiatiefrecht (art. 23), structureel informatie opvragen (art. 31) en vroegtijdig een externe deskundige laten meekijken. Niet als noodgreep, maar als voorbereiding. Een OR die altijd goed geïnformeerd aan tafel zit, is moeilijker te passeren.
Het opmerkelijke is: directies die het overleg negeren, schrikken wél van juridische stappen. Ze slaan de OR over, maar als de OR zijn jurist een brief laat sturen, gaan ze wél reageren. De confrontatie met aansprakelijkheid en mogelijke negatieve publiciteit is een taal die ze begrijpen. Maar daarmee zijn aansprakelijkheid en publiciteit ook zaken die ze willen vermijden.
gelijkwaardig aan tafel: maar dan wel echt
De Bestuurder neemt besluiten en de OR geeft advies. Toch zijn ze in ons systeem gelijkwaardig. Maar gelijkwaardigheid die je niet opeist, bestaat alleen op papier. De OR heeft formeel dezelfde positie aan tafel, maar gedraagt zich alsof ze te gast is.
Voor veel OR-leden voelt confrontatie als het tegenovergestelde van wat ze willen. Ze willen samenwerken, samen de organisatie beter maken vanuit persoonlijke betrokkenheid. Dreigen, juridische acties en de confrontatie aangaan passen daar niet bij. Maar soms zijn wederzijds respect en gelijkwaardigheid niet vanzelfsprekend en moet je letterlijk laten zien dat je bereid bent om tot het uiterste te gaan en het af te dwingen. Pas dan ontstaat er weer ruimte voor echt overleg.
In de afgelopen 22 jaar was ik bij twee rechtszaken betrokken, allebei in het afgelopen jaar. In beide gevallen wilde de buitenlandse directie haar gelijk halen. Dat lukte niet. De OR won.
Een OR die nooit nee zegt, wordt vroeg of laat niet meer serieus genomen. De OR die één keer écht duidelijk is en nee zegt (en het ook meent), hoeft het daarna zelden nog een keer te doen.
wat kan een OR doen wanneer het overleg tot stilstand komt?
- Stel schriftelijk vast dat een besluit advies- of instemmingsplichtig is, met verwijzing naar het betreffende WOR-artikel.
- Huur een externe deskundige of jurist in die helpt, de situatie op basis van ervaring weet in te schatten en de OR ondersteunt in de communicatie, of namens de OR communiceert. De OR heeft recht op deze ondersteuning (WOR, art. 22).
- Escaleer stapsgewijs: vaak is een formele brief genoeg om de directie weer aan tafel te krijgen. Daarna zijn er nog diverse tussenstappen mogelijk, maar als de directie blijft weigeren, dan is de Ondernemingskamer het uiterste middel.
