Bevorderen van de samenwerking binnen het Georganiseerd Overleg (GO), relatieverbetering tussen GO en ondernemingsraad (OR), professionalisering van de OR en kernwaarden samenstellen met de top 100 medewerkers. Logische stappen die niet vooraf te bedenken zijn.

Sander Vrugt van Keulen begeleidt groepen mensen in organisaties om de samenwerking en medewerkersparticipatie te verbeteren/bevorderen. Met als doel betere resultaten te boeken als organisatie.

In dit interview gaat het over de ontwikkelingen die verschillende groepen medewerkers en leidinggevenden doormaakten binnen een van de 10 grootste gemeenten van Nederland. Van een sociaal akkoord tot de praktische uitwerking daarvan. Sander legt uit waarom dit zo’n bijzonder traject was.

hoe raakte jij bij het traject binnen deze gemeente betrokken?

Sander vertelt dat het begon met het ondersteunen en bevorderen van de onderlinge samenwerking van het Georganiseerd Overleg. Zo heet bij gemeenten het overleg waarin de deelnemers samen de arbeidsvoorwaarden vaststellen. Bij deze gemeente bestaat het GO uit de gemeentesecretaris, de wethouder, de vakbondsbestuurders en een vertegenwoordiging van medewerkers die vakbondslid zijn. Dit keer hadden zij onder andere als doel om tot een sociaal akkoord te komen.

Binnen een gemeente is er in principe om de vier jaar een reorganisatie. Na de verkiezingen ontstaan nieuwe politieke kaders. De organisatie moet zich daarop aanpassen. Daarom gaat het bij het GO van een gemeente bijna altijd over een sociaal akkoord waarin (ook) een sociaal plan voor de medewerkers is opgenomen; voor medewerkers die de organisatie moeten verlaten of een andere plek krijgen in de organisatie.

“De partijen waren al anderhalf jaar met elkaar aan het praten over het nieuwe sociaal akkoord,” zegt Sander, “maar ze kwamen er niet uit. Samen realiseerden zij zich dat ze hulp moesten inschakelen. Anders duurde het niet lang meer voor ze ruzie zouden krijgen.”

dus jij werd gevraagd om de relaties te verbeteren binnen het Georganiseerd Overleg?

“Precies dat.”

Een HR-beleidsmedewerker van de gemeente kwam via een collega bij Sander terecht, om te vragen of hij het Georganiseerd Overleg kon begeleiden. Sander begeleidde vervolgens een paar sessies.

hoe heb je de begeleiding van die sessies aangepakt?

“Eerst hebben we met alle partijen de afzonderlijke vertrekpunten, de gezamenlijke doelen en het beeld van de huidige situatie verkend,” aldus Sander. Door niet direct de inhoud in te duiken, leerde iedereen elkaar beter kennen en vertrouwen.

Dit werkt vaak het beste als zo’n sessie op een externe locatie plaatsvindt. Een andere omgeving zorgt voor een andere houding en andere inzichten. Zo heeft Sander de groep aan statafels laten werken, op muren laten schrijven, invloedssferen laten tekenen en meer van dat soort dingen die je (meestal) niet gewend bent vanuit je dagelijkse werk.

dus in zulke sessies heb je het nog niet over de inhoud?

“Nee!” Hierin is Sander stellig. “Eerst is het belangrijk elkaar te leren kennen en vertrouwen, daarna gaan gesprekken over de inhoud veel gemakkelijker en bereik je sneller betere resultaten.”

Tijdens zulke bijeenkomsten is Sander alleen maar aan het zorgen dat iedereen tot z’n recht komt. Iedere deelnemer moet zich vrij voelen om te praten. Maar vooral ook vrij voelen om te kunnen luisteren.

wanneer heeft de groep het dan over de inhoud?

In een later stadium gaat het wel over de inhoud. Sander is aanwezig bij een sessie, maar houdt zich alleen maar bezig met het proces. Hij observeert. “Ik zit dan letterlijk in een hoekje van de kamer, buiten de groep, en laat de rest met elkaar praten.”

Binnen 20 minuten nadat de vergadering is begonnen, neemt de groep een inhoudelijk besluit. Unaniem, iedereen is het eens. Door naar het volgende onderwerp.

Dat is het moment dat Sander even uit zijn hoekje komt: “Realiseren jullie je wel wat er zojuist gebeurde?” De groep begrijpt niet direct wat Sander bedoelt. Maar dan komt langzaam het besef: ze waren het binnen 20 minuten eens over een inhoudelijk besluit, terwijl daar anderhalf jaar discussies zonder wezenlijk resultaat aan voorafging. Iedereen kijkt elkaar glimlachend aan. “Dat succes mag je best vieren!” vindt Sander.

Door even stil te staan bij zo’n succes, hoe klein misschien ook, realiseren de groepsleden zich dat dit de start kan zijn om samen succesvol tot een sociaal akkoord te komen.

Drie maanden na deze vergadering zijn ze er helemaal uit: er ligt een sociaal akkoord.

ze werden het eens over een sociaal akkoord, dus doel bereikt?

Sander: “Jazeker. En tegelijkertijd ontstaan in zo’n proces nieuwe inzichten over vervolgstappen die gezet moeten worden.”

En dat is precies wat Sander zo leuk vindt aan zijn werk. Hij stapt ergens in en weet eigenlijk nooit wat de volgende stap van de groep is. Elke keer is die weer anders, afhankelijk van de behoeften van de groep. En die behoeften verken je samen in zo’n traject.

Zo werd Sander binnen deze gemeente ook gevraagd om de ondernemingsraad te begeleiden. Uiteraard weer op proces, niet op inhoud. Er waren net verkiezingen geweest. Niet iedereen kende elkaar. De samenwerking moest beter.

die begeleiding van de OR stond los van jouw rol bij het Georganiseerd Overleg?

“Ja en nee.”

Sander legt uit dat bij het GO de meeste vertegenwoordigende medewerkers niet alleen vakbondslid zijn, maar ook OR-lid. Die OR-leden waren tevreden met Sanders aanpak en vroegen hem om de OR te coachen.

De zaken die in het Georganiseerd Overleg werden besproken en vastgelegd, kwamen ook in besprekingen van de OR aan bod. Tijdens het coachen van de OR werd duidelijk dat er toch veel zaken niet begrepen werden die bij het GO gebeurden.

Om dat onbegrip binnen de OR om te zetten in begrip, heeft Sander het advies gegeven om eens met zijn allen samen te zitten. Dus alle leden van het Georganiseerd Overleg samen met alle OR-leden. Iedereen was het daar eigenlijk snel over eens. En zo kwam er een gezamenlijke bijeenkomst om te werken aan communicatie en onderling vertrouwen.

tot welke inzichten kwamen ze?

Sander legt dat uit met een voorbeeld:

De OR-leden die deelnamen aan het GO deelden met de ondernemingsraad wat er in dat overleg gebeurde. Maar ze deelden de stukken van het GO niet met de OR. Ze vonden dat ze dat niet zomaar mochten doen met vertrouwelijke stukken. De overige OR-leden vonden het moeilijk iets van de besproken zaken te vinden omdat ze voor hun gevoel belangrijke informatie misten.

“En dan zie je hoe goed het is om het daar met zijn allen open en eerlijk over te hebben,” aldus Sander, “want iedereen – de leden van het GO en de OR – was het er eigenlijk al snel over eens dat stukken van het GO voortaan altijd met de OR gedeeld moeten worden.”

Zo zijn er meer zaken die samen besproken en uitgewerkt zijn. Soms heel praktisch, maar soms ging het ook over gevoelens en het bespreekbaar maken van vermoedens.

De samenwerking tussen het GO en de OR heeft op deze manier enorm bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat: een vooruitstrevend en integraal sociaal akkoord.

wat was zo vooruitstrevend aan dit sociaal akkoord?

Sander spreekt van een mooi en moedig akkoord. De betrokken partijen besloten namelijk om een sociaal akkoord af te spreken op intenties en niet op vastomlijnde afspraken, zoals dat normaal altijd gebeurde binnen de gemeente. De boodschap was: ‘Wij gaan niet meer reorganiseren, maar zijn vanaf nu een organisatie die constant in verandering is.’

Een aantal uitgangspunten wordt vastgelegd in het akkoord en daar gaat de organisatie mee aan de slag. De uitwerking kan voor de ene afdeling binnen de gemeente anders zijn dan voor de andere, zolang die uitwerking maar in lijn is met de intenties in het akkoord.

Sander: “Hoewel ze blij waren met het akkoord en ze er veel vertrouwen in hadden, vonden ze het ook wel spannend om dit uit te werken naar de praktijk. Dit was iets nieuws, zo’n akkoord op intenties in plaats van duidelijke afspraken.”

hoe wilden ze het sociaal akkoord naar de praktijk vertalen?

Ze vroegen Sander in eerste instantie om een heidag met de OR-leden en de directeuren te begeleiden. Om goed de insteek van zo’n heidag te bepalen, wilde Sander eerst een gesprek met vertegenwoordigers van de verschillende betrokken groepen. Want wat vonden zij eigenlijk?

En in dat eerste gesprek met enkele OR-leden, een paar directeuren en HR-mensen werd al vrij snel de conclusie getrokken dat niet alleen de directeuren, maar bijvoorbeeld ook managers en teamleiders hier iets van moesten vinden. En dat ze mee moesten kunnen praten over de vertaling van het sociaal akkoord naar de praktijk. Eigenlijk moesten er dus veel meer (groepen) mensen bij het proces betrokken worden.

Vervolgens werden meer (vertegenwoordigingen van) stakeholders uitgenodigd om de heidag vorm te geven én daaraan deel te nemen. Dus niet alleen groepen zoals OR-leden en directeuren, maar ook leidinggevenden, HR-managers, de gemeentesecretaris en teamleiders. Samen vormden ze een voorbereidingsgroep om dit verder uit te werken.

Conclusie van de groep: iedereen binnen de organisatie moest mee kunnen doen om vanuit dezelfde normen en waarden in vertrouwen met elkaar samen te werken.

Sander vroeg de groep of dan niet álle deelnemers met elkaar in gesprek zouden moeten. De groep was het hiermee eens. En zo kwamen ze uit bij de vorm van Large Scale Interventions (LSI). Er werd een dag georganiseerd om met de top 100 van het gemeentelijk apparaat de normen en waarden van het sociaal akkoord uit te werken.

wat is nou zo bijzonder aan dit traject?

“Je kunt de hele ontwikkeling die je met zijn allen in zo’n traject doormaakt niet vooraf uitstippelen,” aldus Sander.

Sander wordt gevraagd voor advies op procesniveau bij het Georganiseerd Overleg en heel veel gesprekken met diverse groepen medewerkers later zitten ze ineens met 100 mensen bij elkaar. Dat bedenk je van tevoren niet.

Wat Sander hier vooral ook zo mooi aan vindt, is dat hij zich eigenlijk alleen maar bezighoudt met het proces. Hij creëert de ruimte om anderen in staat te stellen doelgericht met de inhoud aan de slag te gaan. En als dat dan zo’n ontwikkeling oplevert als bij deze gemeente, is Sander daar enorm trots op.