OR-coaching: hoe confrontaties leiden tot betere resultaten

waarom heb je gezegd dat je niet hun problemen oplost?

“Het is niet mijn taak om hun problemen op te lossen. Wel heb ik aangegeven alles in het werk te stellen om de OR in de gelegenheid te stellen om zelf zijn problemen op te lossen, want dat is mijn rol als coach/begeleider. Dat begrepen ze gelukkig. Ze vroegen me nog wel om op de eerste avond van de tweedaagse training iets leuks in het kader van teambuilding te organiseren. Verzin maar wat, zeiden ze. Laat het maar een verrassing zijn. Dus met die opdracht ging ik aan de slag.”

wat heb je bedacht om de problemen bespreekbaar te maken?

“Ze vroegen me om ze te verrassen en dat heb ik ook gedaan. Met name door ze uit hun gewoonte, uit hun comfortzone, te halen. De activiteit heb ik niet zoals ze gewoon waren in de avond, maar meteen op de eerste ochtend bij aankomst georganiseerd.

De OR-leden verwachtten (zoals ze dat altijd gedaan hadden) rustig de zaal in te lopen, hun jas op te hangen, een kopje koffie te pakken, wat te kletsen en langzaam met de training te beginnen als iedereen gearriveerd was. In plaats daarvan werden ze direct bij binnenkomst in de hotellobby alweer naar het bos aan het einde van de straat gestuurd om daar onder begeleiding van een outdoor-trainer allerlei activiteiten uit te voeren.”

wat voor opdrachten moesten ze buiten uitvoeren?

“Dat waren verschillende opdrachten in het kader van samenwerking en vertrouwensoefeningen. Denk bijvoorbeeld aan een parcours dat in tweetallen moet worden afgelegd, waarbij de een geblinddoekt de aanwijzingen van de ander moet volgen. Maar ik heb de outdoor-trainer de expliciete opdracht meegegeven om de training niet ‘af’ te maken.”

wat bedoel je met de training niet afmaken?

“Normaal gesproken rond je een training af. Je laat de groep allerlei opdrachten uitvoeren, maar aan het einde moet er wel een afronding plaatsvinden. Waarom hebben we deze oefeningen gedaan? Wat hebben we ervan geleerd? Wat kunnen we ervan meenemen naar de dagelijkse praktijk? Etc. De groepsleden moeten het gevoel krijgen dat ze met iets nuttigs bezig zijn geweest. Hoewel ze echt wel iets nuttigs gedaan hadden, wilde ik nu dat ze er een ontevreden gevoel aan overhielden.”

hoe wilde jij dat de groepsleden de zaal in kwamen?

“Geïrriteerd. En dat lukte. Niets ging tot nu toe zoals ze verwacht hadden. Die groepsactiviteit stond eigenlijk pas in de avond op het programma, ze hadden oefeningen gedaan waar ze eigenlijk helemaal geen zin in hadden en waarvan ze ook nog niet eens het idee hadden dat ze nuttig waren, het regende buiten zelfs nog een beetje. Kortom: ze waren allemaal een beetje boos toen we eindelijk binnen met het geplande middagprogramma begonnen.”

hoe heb je dat groepsgevoel gebruikt in de training?

“Het eerste onderwerp na de lunch ging over samenwerken en taken verdelen. Ik hoopte dat de leden van het Dagelijks Bestuur dit als aanleiding zouden aangrijpen om de interne problemen te bespreken. In plaats daarvan zei een ander OR-lid dat hij de indruk heeft dat het DB eigenlijk helemaal niet functioneerde. Mooi!”

waarom mooi?

“Normaal zou zo iemand dat waarschijnlijk niet hebben gezegd, maar door de irritatie van het ochtendprogramma kwam dit nu wel ter sprake. Voor de DB-leden was dit het signaal om er ook wat over te zeggen.

En toen kwam het er allemaal uit, alles wat ook al in het voorgesprek ter sprake was gekomen. Ik heb dat gesprek met diverse technieken/methodieken gestuurd, zodat iedereen zich gehoord voelde en er een vertrouwelijke sfeer ontstond. Het DB-lid dat niet goed zou functioneren werd (toch) boos en liep weg. Anderen gingen daar weer achteraan. Uiteindelijk ontstond er een moment waarop het DB vond dat het zich als voltallig DB terug moest trekken.”

wat heb jij toen gedaan als begeleider?

“Zoals ik altijd doe, probeer ik met sturende vragen de groep ertoe te bewegen zelf tot oplossingen te komen waar iedereen achter staat. In dit geval heb ik gevraagd hoeveel DB-leden er eigenlijk moesten zijn, volgens de groepsleden. Na wat discussie besloten ze dat twee leden in de Dagelijks Bestuur ideaal was. Vervolgens heb ik de groep ertoe bewogen dan ook maar meteen gezamenlijk die twee leden te kiezen. En toen zijn de twee DB-leden die met mij het voorgesprek hadden gevoerd herkozen. Het derde DB-lid, dat niet goed zou functioneren, is niet herkozen door de groep.”

was iedereen het eens met deze beslissing?

“Ja, de hele groep stond achter deze beslissing. Omdat het allemaal in de groepsdynamiek was ontstaan. Het was een proces van twee dagdelen om tot dit besluit te komen. In dat proces gebeurde veel, maar niemand heeft de indruk of het gevoel gehad dat er op een bepaald resultaat werd gestuurd.

Ook voor mij was het best een verrassing dat weer diezelfde twee leden werden gekozen, maar door het transparante groepsproces had iedereen wel het gevoel dat dit een eerlijk en democratisch besluit was. Dus zelfs het niet herkozen lid, dat eerder nog boos was geworden, was het eens met dit groepsbesluit. Alle leden verlieten de training tevreden en bedankten mij met een handdruk.”

wat is voor jou de belangrijkste conclusie hiervan?

“Dit soort confrontaties kunnen heel heftig zijn. Als trainer moet je stevig in je schoenen staan. Je staat namelijk wel tegenover een grote groep mensen, met alle emoties die daarbij horen. En die groep moet je wel goed begeleiden en ondersteunen. Daarom moet je die confrontaties wel durven opzoeken, om tot het beste resultaat voor de groep te komen.”