misverstanden voorkomen: cultuurverschillen in de OR?

Geschatte leestijd: 7 minuten

Cultuurverschillen in de ondernemingsraad (en daarbuiten) zijn regelmatig de onderliggende oorzaak van een stroeve relatie en communicatieproblemen.

Dan gaat het niet alleen om mensen met verschillende culturele achtergronden in de OR, maar bijvoorbeeld ook om cultuurverschillen tussen OR en Bestuurder. Wees je als OR bewust van de cultuurverschillen en maak ze bespreekbaar. Voorkom misverstanden en verbeter de samenwerking.

– click here for the English version of this text –

NB: in dit artikel zijn cultuurkenmerken en -verschillen soms uitvergroot om de strekking van het verhaal duidelijk te maken.

in welke situaties kunnen cultuurverschillen ontstaan?

Het gaat vaak om organisaties waar mensen met verschillende nationaliteiten werken, zoals multinationals. Maar cultuurverschillen zitten niet alleen in verschillende nationaliteiten. Grofweg geschetst zijn er twee situaties:

1. Cultuurverschillen tussen OR en Bestuurder. Een bedrijf met een buitenlandse moeder of buitenlandse Bestuurder heeft een Nederlandse ondernemingsraad. Dan heb je te maken met cultuurverschillen tussen de Nederlandse OR en de buitenlandse moeder/Bestuurder.
2. Cultuurverschillen binnen de OR zelf. In de organisatie en daardoor ook in de ondernemingsraad zijn veel nationaliteiten of verschillende achtergronden vertegenwoordigd. Dan krijg je cultuurverschillen binnen de groep van de OR zelf.

Die tweede situatie – cultuurverschillen binnen de OR – komt steeds vaker voor. Bij veel multinationals heb je te maken met een mix van nationaliteiten. Maar ook binnen Nederlandse organisaties kom je verschillende culturele achtergronden tegen. Zet Hollanders, Limburgers en Groningers bij elkaar in een OR en je zult zien dat verschillen tussen en kenmerken van achtergronden duidelijk naar voren komen.

Hetzelfde geldt voor organisaties waarin twee of meer onderdelen totaal verschillende soorten werkzaamheden uitvoeren. Dan bepalen de verschillende gewoonten en gebruiken van bijvoorbeeld ‘kantoor’ en ‘fabriek’ de cultuurverschillen.

Met dit alles is de OR een afspiegeling van de organisatie; met al zijn verschillen en overeenkomsten.

voor welke problemen zorgen cultuurverschillen in de OR?

Cultuurverschillen kunnen leiden tot meningsverschillen en onbegrip naar elkaar toe. Dit schaadt het onderlinge vertrouwen en daardoor de samenwerking. 

Hieronder drie voorbeelden van Sander Vrugt van Keulen, OR-coach, uit de praktijk:

1. een organisatie met een buitenlandse moeder/Bestuurder en een Nederlandse OR

probleem
Een organisatie in Nederland heeft een Engelse Bestuurder en een Portugese HR-manager. De OR is volledig Nederlands. In Portugal gaan ze heel anders om met werk, rust, arbeidstijden, wet- en regelgeving dan in Nederland. De HR-manager nam beslissingen die klopten volgens haar culturele waarden, maar in strijd waren met Nederlandse wetgeving. Daarna moest de OR steeds op de rem trappen. De Engelse Bestuurder was heel vormelijk en keek met een vakbondsmentaliteit naar de OR. Hij ging ervan uit dat de OR altijd ‘tegen’ was en alleen voor het belang van de medewerker opkwam. Dat de OR ook in organisatiebelangen denkt, begreep hij niet en daar was hij argwanend over.

oplossing
Daarop heb ik een dagdeel met de Nederlandse ondernemingsraad besteed aan het bespreken van cultuurverschillen op basis van diverse wetenschappelijke onderzoeken. Wat zijn de typische cultuuraspecten en in hoeverre herken je jezelf en de ander daarin? 

Daarbij ga je van breed naar nauw. Ik heb veel uiteenlopende culturen naast elkaar gelegd om op basis van bestaande onderzoeken de verschillen en overeenkomsten te duiden.

Door het eerst zo breed en generalistisch aan te pakken, zorg ik ervoor dat iedereen bepaalde dingen duidelijk herkent. En daar gaat het in die eerste fase om. Vervolgens is ingezoomd op de specifieke culturen waar het in deze situatie om ging: Engels, Nederlands en Portugees. Wat zijn de verschillen, kenmerken en overeenkomsten?

En toen hebben we samen gekeken wat de OR daarvan herkent in zijn samenwerking en communicatie met de Engelse Bestuurder en Portugese HR-manager. Waar liggen de gevoeligheden in de communicatie? Welke moeilijkheden zijn er tussen de verschillende gesprekspartners? Maar ook: wat kan de OR nou met deze informatie? Wat moet je vermijden? Waar moet je extra aandacht aan geven?

Door hier zo aandachtig naar te kijken en je te verplaatsen in de belevingswereld van de ander, creëer je bewustwording bij jezelf. De groep heeft uiteindelijk een handleiding voor zichzelf gemaakt voor de omgang met de buitenlandse gesprekspartners. Tijdens een heidag kwamen de Engelse Bestuurder en Portugese HR-manager op bezoek bij de OR. Toen heeft de groep meteen getest of de gemaakte handleiding werkt.

2. een ondernemingsraad met verschillende nationaliteiten

probleem
In een ondernemingsraad zijn Franstaligen, Duitstaligen en Nederlandstaligen vertegenwoordigd. De voertaal is Engels. Buiten vergaderingen trekken de Duits- en Nederlandstaligen veel samen op, omdat de talen en culturen vergelijkbaar zijn. In deze situatie zochten de Franstaligen elkaar op omdat ze minder goed Engels spraken dan de anderen.

Op een gegeven moment tijdens een vergadering worden de Franstaligen heel boos op de anderen. Ze vinden dat de Duits- en Nederlandstaligen buiten de vergaderingen alles al aan het beslissen zijn.
De Franstaligen zijn het vanuit hun cultuur gewend om veel buiten de vergadering te beslissen en bespreken. Tijdens de vergadering worden veel beslissingen alleen nog maar officieel gemaakt. Duits- en Nederlandstaligen zijn juist gewend om alles in de vergadering te bespreken.
Toen de Franstaligen die anderen zo gezellig met elkaar zagen praten buiten de vergadering, kregen ze de indruk dat er dingen beslist werden zonder inspraak van de Franstaligen. De vergadering was in hun beleving slechts voor de vorm. Daar waren ze boos over.

oplossing
Hierbij heb ik de groep zelf uit laten leggen wat het probleem is. Dat heb ik gedaan door coachende vragen te stellen. De antwoorden leiden tot verklaringen voor de andere groepen. Ook door iedereen eerst hun hele en complete verhaal te laten doen, terwijl de anderen luisteren en niet praten of reageren. DIt alles totdat het probleem helder en duidelijk is. Daarna mag de andere groep op het verhaal reageren.

Soms krijg je dan reacties vol onbegrip. In dit voorbeeld: De Duits- en Nederlandstaligen konden niet begrijpen waarom de Fransen zo boos waren. Ze zeiden, heel oprecht: ‘Wij beslissen niet zomaar dingen buiten de vergaderingen om, dat vinden wij niet netjes naar jullie toe.’

En dat is dan weer een goede uitleg voor de Franstaligen. En door iedere keer opnieuw van dergelijke coachende vragen te stellen, komt de groep er beetje bij beetje zelf achter waar het conflict vandaan komt. 

3. een Nederlandse organisatie met een Nederlandse ondernemingsraad

probleem
Zoals eerder aangegeven hoeven cultuurverschillen niet per se verschillen tussen nationaliteiten te zijn. Zo hebben we ook wel een Nederlandse OR begeleid met daarin Hollandse Nederlanders en Nederlanders met een Turkse achtergrond. De Hollandse groep was heel direct, terwijl de Turkse Nederlanders in deze groep wat ingetogener waren, zeker als het over inhoudelijke onderwerpen ging.

De Hollanders waren in hun eigen beleving altijd heel open en eerlijk. Maar ook overtuigd van hun gelijk. Daardoor voerden ze vaak het hoogste woord. De Turkse Nederlanders werden daar juist heel stil van en lieten zich nogal eens overbluffen door het taalgebruik en de aanwezigheid van de Hollanders.

oplossing
Ook in deze situatie heb ik het met de hele groep bespreekbaar gemaakt. Het enige wat hier anders was dan in het voorbeeld hiervoor, is dat er geen conflictsituatie was.

Hier merkte ik als OR-begeleider dat de samenwerking niet optimaal was, en precies dat heb ik bespreekbaar gemaakt En dit op bijna dezelfde manier als in het voorbeeld hiervoor, met de Frans-, Duits- en Nederlandstaligen.

wat doet een ondernemingsraad vervolgens met de bewustwording?

Alles begint bij bewustwording. Pas wanneer je je bewust bent van een probleem, kun je er aandacht aan geven. En zo werkt het ook met cultuurverschillen. Zodra je weet waar de ander gevoelig voor is, kun je daar rekening mee houden in je communicatie.

Het doel is steeds om wendbaar te zijn in de communicatie en zo aansluiting te vinden bij de ander. In het voorbeeld van de OR met verschillende nationaliteiten kunnen de Duits- en Nederlandstaligen bijvoorbeeld, juist de Franstaligen vragen om er tijdens de lunch bij te komen zitten. Maar andersom werkt het natuurlijk ook: de Franstaligen kunnen in de vergadering vragen waar de anderen het over hebben gehad tijdens de lunch.

Wat een ondernemingsraad vervolgens met die bewustwording doet, dat is helemaal aan de OR zelf. Mijn rol is slechts om belemmeringen in de samenwerking en relatie op te merken en die bespreekbaar te maken. Maar die bewustwording is een eerste belangrijke stap naar gemakkelijke en succesvolle samenwerking.