Een ondernemingsraad krijgt in korte tijd verschillende adviesaanvragen over een fusie met een andere organisatie. Om snel en efficiënt goede adviezen uit te brengen, besluit de OR zich meer te richten op het proces van de adviesaanvragen en veel minder op de inhoud. En dat heeft succes!

Zo’n 15 jaar geleden is Sander Vrugt van Keulen begonnen als trainer/coach van ondernemingsraden. De laatste 6 à 7 jaar is hij ook steeds vaker grote trajecten met advies- en instemmingsaanvragen van ondernemingsraden gaan begeleiden. Dan wisselt hij van de rol van trainer/coach naar de rol van adviseur; in die laatste rol geeft hij de OR meer inhoudelijk advies over hoe om te gaan met een bepaalde situatie.

In dit interview gaat het over een ondernemingsraad die verschillende adviezen moest uitbrengen over een fusie. Sander legt uit wat zijn begeleiding als adviseur voor de OR heeft betekend.

waarom vroeg deze ondernemingsraad jou om advies?

Sander legt uit dat hij als trainer/coach een tweedaagse training (heidagen) heeft verzorgd voor de ondernemingsraad van een organisatie. Doel van die heidagen was om de (onderlinge) samenwerking van de OR te verbeteren.

Kort na de heidagen werd bekend dat de organisatie gaat fuseren met een andere organisatie. Een fusie is een ingewikkeld traject, niet alleen voor de organisatie en medewerkers, maar juist ook voor de ondernemingsraad. In de eerste fase van het traject – wat wel 1,5 tot 2 jaar kan duren – merken de medewerkers meestal nog niet veel van zo’n fusie. Maar tussen de OR en de directie moet er juist dan een hoop geregeld en afgesproken worden, wat vaak gepaard gaat met meerdere adviesaanvragen. Er zijn namelijk veel verschillende onderwerpen die met een fusie samenhangen, zoals de overdracht van zeggenschap, wijziging van de standplaats of invoering van andere technologische systemen.

Al die onderdelen, groot of klein, spelen op verschillende momenten in een fusietraject een rol. Zo heb je meestal direct in het begin een adviesaanvraag over wijziging van de organisatie en komt misschien pas een jaar later een adviesaanvraag over de invoering van nieuwe ICT-systemen. De OR moet over al die onderwerpen steeds opnieuw een onderbouwd advies uitbrengen. Maar hoe pak je dat nou het beste aan zonder dat het te ingewikkeld wordt?

Sander: “Omdat de OR-leden tevreden waren over de tweedaagse die we net hadden afgerond, vroegen ze mij ook als adviseur om het proces rondom de adviesaanvragen te begeleiden.”

wat heb je de OR geadviseerd?

Sander geeft aan dat een ondernemingsraad meestal twee mogelijkheden heeft:

1. de OR houdt zich op inhoudelijk niveau met de adviesaanvragen bezig
2. de OR houdt zich op procesmatig niveau met de adviesaanvragen bezig

Sander heeft in dit geval de tweede optie geadviseerd, omdat die binnen een lang en ingewikkeld traject als een fusie veel efficiënter is en minder tijd kost.

“Een ondernemingsraad is snel geneigd om direct de inhoud in te duiken,” aldus Sander. “Maar dat kost heel veel tijd. Als je overal inhoudelijk iets van moet vinden, betekent dat heel veel inlezen. Zeker als je veel adviesaanvragen krijgt over uiteenlopende onderwerpen die ook nog eens op diverse vlakken direct met elkaar te maken hebben. Die tijd is er vaak niet. En dan zie je dat OR-leden het overzicht verliezen, niet op tijd alle benodigde kennis hebben vergaard en daardoor geen gedegen oordeel kunnen vellen.”

moet je dan niet van de inhoud op de hoogte zijn om een goed advies te geven?

Sander geeft een voorbeeld: “Als onderdeel van de fusie krijgt de OR een adviesaanvraag over de invoering van nieuwe ICT-systemen. Dat is inhoudelijk een erg technische adviesaanvraag. En daarom lastig te begrijpen voor veel mensen zonder ICT-achtergrond. Ook veel OR-leden zullen daar niet direct alles van snappen. Maar je hoeft ook niet per se alles te begrijpen om er iets van te vinden. Ook al weet je niet alles van de inhoud, je kunt nog steeds prima een mening vormen over welk systeem het beste is; er zijn genoeg collega’s in de organisatie die de OR met die inhoud kunnen helpen.”

Belangrijk in zulke gevallen is dat je dan, als OR, het proces binnen de organisatie goed bewaakt en ervoor zorgt dat de juiste experts en gebruikers zich met de inhoud bezighouden.

“Stel bijvoorbeeld voor om een werkgroep te vormen,” zegt Sander, “met daarin relevante groepen medewerkers, beheerders en managers. En maak met de Bestuurder afspraken over de processen van die werkgroepen. Als jij het als OR eens bent over dat proces, dan kun je niet anders dan het ook eens zijn met de uitkomst waar die (interne) experts samen mee komen. Jij bent immers degene die ervoor gezorgd heeft dat de juiste mensen aan tafel zitten, dat de juiste zaken op het juiste moment worden besproken en dat de belangrijkste dingen zijn voorgelegd aan de Bestuurder. En als de samenstelling van die werkgroep optimaal is, en de besluitvorming vooraf geaccordeerd… dan kan de Bestuurder bijna niet anders dan het eens zijn met het voorstel/besluit van de werkgroep.”

Kortom: je bemoeit je als ondernemingsraad met de samenstelling van werkgroepen en de manier waarop besluiten worden genomen in die werkgroepen, maar de inhoud laat je over aan de werkgroepen zelf. Een optimale vorm van medezeggenschap.

heeft de OR jouw advies opgevolgd?

De OR heeft zich inderdaad beziggehouden met het proces. Dat blijkt heel goed uit de manier waarop de OR aan de voorkant aandachtig het hele traject in beeld heeft gebracht.

Sander: “Opvallend in deze situatie was dat er van tevoren al een extern opgesteld rapport was waarin het hele traject rondom de fusie stond uitgestippeld.”

Samen met de OR heeft Sander kritisch naar dat rapport gekeken. Ze hebben de belangrijke momenten in de komende periode chronologisch met post-its aan de muur gehangen: alle voorgestelde adviesaanvragen en beslismomenten uit het rapport, maar ook alle reeds geplande overlegvergaderingen. Zo ontstond een compleet en overzichtelijk beeld van het traject en de planning van de OR.

Vervolgens keken ze samen met de directie of het allemaal compleet was. Het resultaat was een tijdlijn van het hele traject rondom de fusie.

wat heeft zo’n tijdlijn met het proces te maken?

“Een tijdlijn is een manier om wat meer afstand te nemen en zo de focus op het proces te houden. Het biedt zoveel meer overzicht dan wanneer je direct met zijn allen de inhoud in duikt,” aldus Sander. “En je komt er meteen achter waar nog mogelijke knelpunten en uitdagingen zitten.”

Zo concludeerden de OR-leden aan de hand van de opgestelde tijdlijn dat er onderdelen misten. En ze kwamen erachter dat ze middenin de zomer vier adviesaanvragen kort achter elkaar zouden krijgen. Sander: “In de vakantieperiode, wanneer veel OR-leden en collega’s (en waarschijnlijk ook de Bestuurder en HR-manager) op vakantie zijn… dat is niet te doen voor een OR. Als je hier op tijd aandachtig naar kijkt, kom je later niet voor verrassingen te staan.”

Een tijdlijn geeft dus inzicht in wanneer wat komt, wanneer de OR er wat mee moet, wat veel tijd gaat kosten, wat juist niet en wanneer de OR het dus (te) druk krijgt. Maar het laat je ook zien welke adviesaanvragen met elkaar te maken hebben. Door die tijdlijn constant bij te houden, blijft het traject overzichtelijk en word je niet steeds overvallen door volgende stappen. Daarmee ‘bewaakt’ de OR het gehele proces van alle losse onderdelen (lees: adviesaanvragen en veranderingen).

hoe heeft dat voor deze OR uitgepakt?

Anderhalf jaar lang heeft de OR zich op procesniveau beziggehouden met de adviesaanvragen over de fusie. Op sommige onderwerpen werd het iets meer inhoudelijk, maar daar was dan van tevoren bewust voor gekozen. Uiteindelijk leidde het tot een succesvolle fusie, waarbij de OR en de Bestuurder erg tevreden waren over de snelle, efficiënte besluitvormingsprocessen in die anderhalf jaar.

“Op deze manier maak je ook de hele organisatie verantwoordelijk,” zegt Sander. “Je richt het proces zodanig in dat de juiste mensen op de juiste momenten met elkaar aan tafel zitten. Voor de inhoud vertrouw je op deskundigen binnen de organisatie.”

Conclusie: bij ingewikkelde trajecten als een fusie of reorganisatie loont het om je als OR op procesmatig niveau bezig te houden met adviesaanvragen. Je bent zo minder tijd kwijt dan wanneer je inhoudelijk op alles ingaat. En je creëert meer betrokkenheid onder medewerkers omdat je die ook een rol geeft in het hele traject.

Een voordeel voor de OR én de organisatie.