In alle jaren die ik nu met ondernemingsraden (en alles wat daar omheen speelt) werk, geef ik vaak een tip: spring niet meteen in de inhoud, maar neem afstand en kijk naar het traject waar je instapt.

de OR gaat meteen aan de slag

Veel OR-leden zijn ‘doeners’: er komt een vraag/probleem/verschijnsel op je af, je pakt het op en gaat er meteen mee aan de slag. Je stelt vragen, gaat gesprekken aan, schrijft stukken en vergadert.

Pas na een tijd merk je dat er meer aspecten aan zitten die de OR nog niet heeft overzien: dat er meer personen bij betrokken zijn, dat er deskundigen zijn die hierover publiceren, dat er al eerder afspraken over zijn gemaakt. En wat is de inhoudelijke mening van de OR ten aanzien van dit onderwerp eigenlijk? Advies? Instemming? Er een initiatiefvoorstel van maken? Is het een agendapunt voor de volgende overlegvergadering?

de OR moet terugschakelen

Dan begint het (moeten) terugschakelen. Het zit anders in elkaar dan je in eerste instantie dacht. Je komt erachter dat je er als OR eigenlijk toch niets mee hebt, of misschien vind je het juist topprioriteit. En als er iets is dat vertragend werkt, is het wel dat terugschakelen. Vaak organiseer je als OR zo je eigen frustratie(s).

Hetzelfde verschijnsel zie ik terug als ik aan het werk ben met de overlegpartners van de OR: de Bestuurders. Er wordt iets ingevoerd en pas dan komt het besef: “oh ja, ook nog langs de OR.” Eigenlijk heeft de Bestuurder dan te weinig tijd (genomen) om niet alleen met het beleidsvoorstel aan de slag te gaan, maar ook goed te kijken naar het traject om het in te voeren.

bespreking algemene gang van zaken

Een prima gelegenheid om met elkaar te spreken over trajecten en processen is de bespreking van de algemene gang van zaken (WOR artikel 24). Wat zijn de plannen voor de komende periode? Hoe ziet de aanpak eruit? Wie is erbij betrokken? Wat is de tijdslijn? Dat soort vragen komen daar dan aan bod.

voorbeeld uit mijn praktijk

De organisatie gaat een nieuw gebouw neerzetten. Het verouderde pand waar nu in gewerkt wordt, voldoet niet meer. Deze beslissing heeft wel de nodige financiële consequenties, gevolgen voor arbeidsomstandigheden, gevolgen voor de uitstraling van de organisatie, etc. Typisch een onderwerp waarbij het langetermijndenken om de hoek komt kijken. En dus uitermate geschikt voor de artikel 24-vergadering. Zou je denken…

In plaats daarvan zet de OR direct een externe deskundige aan het werk om naar de financiële gevolgen en de mogelijkheden te kijken. Wanneer er duidelijkheid is over de financiële gevolgen en hoe deze opgevangen worden, gaat het traject van de OR verder. Ondertussen heeft de organisatie al verdere stappen gezet rond de nieuwbouw. De ondernemingsraad wil een adviesaanvraag rond de verdere uitwerking; er ontstaat onduidelijkheid over wat de OR nu eigenlijk wil. De artikel 24-vergadering, die ondertussen heeft plaatsgevonden, was een prachtige gelegenheid geweest om het hele (meerjarige) traject op een rij te zetten en afspraken te maken over de verdere betrokkenheid van de OR. Helaas is dat dus niet gebeurd.

heb als OR aandacht voor het traject

Gelukkig is het uiteindelijk allemaal goed gekomen, maar het heeft wel veel tijd, gesprekken en (externe) begeleiding gekost. Zonde van de kosten én de tijd.

Dus mijn tip: maak meer, veel meer gebruik van de bespreking van de algemene gang van zaken om met elkaar afspraken te maken over het traject. Pure tijdwinst als je er de tijd voor neemt!

Wil jij eens praten over hoe je als OR en Bestuurder (samen) de halfjaarlijkse artikel 24-gesprekken doeltreffend en functioneel maakt? Maak een afspraak met een van de CT²-teamleden. We komen graag langs.

Dit is de box-titel