Door de lockdown zijn fysieke bijeenkomsten en overleggen even niet mogelijk. Maar we kunnen adviesaanvragen niet altijd uitstellen. Hoe kun je als Bestuurder en OR een adviestraject digitaal het beste aanpakken?
– click here for the English version of this text –
Bij diverse organisaties die wij ondersteunen zijn de ingewikkelde adviesaanvragen uitgesteld of vooruit geschoven. Voor deze trajecten moet je elkaar kunnen aanspreken en vertrouwen. En dat is digitaal gewoon best lastig om te doen.
Maar de lockdown duurt langer en langer. En verder uitstellen gaat soms niet meer. Reorganisaties moeten nu doorgaan. Verkopen of afslanken moet nu toch écht wel gebeuren. Hoe pak je dat aan? We hebben een aantal tips en aandachtspunten op een rij gezet.
van adviesaanvraag naar advies
In ‘normale’ omstandigheden doorloopt het adviestraject een aantal stappen vanaf de adviesaanvraag van de Bestuurder tot het uiteindelijke advies van de OR. Sommige stappen zijn vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Andere stappen komen voort uit jurisprudentie. En weer andere stappen zijn gewoon verstandig om een zorgvuldig traject te doorlopen.
Wat vaststaat is dat de OR, na het overhandigen van de adviesaanvraag met het voorgenomen besluit van de directie, in de gelegenheid moet zijn om de adviesaanvraag te bestuderen. Daarna is er verplicht, minimaal één keer, een overlegvergadering tussen OR en Bestuurder over de adviesaanvraag. Vervolgens kan de OR advies uitbrengen en zal de Bestuurder daarop reageren met een uitvoeringsbesluit (‘wat ga ik doen met de adviezen van de OR?’).
In de praktijk betekent dit vaak dat er meerdere overleggen zijn. Dat er brieven/mails met informatie, antwoorden op vragen en stukken over en weer gestuurd worden. En dat de reeks van overleggen en uitwisselingen leidt tot een mening van de OR en soms zelfs het bijstellen van de mening van de directie.
adviestraject zonder corona: overleg met vertrouwen
Het hele adviestraject bestaat uit heel diverse overlegmomenten: overleg in de werkgroep, overleg in het management-/directieteam, overleg tussen Bestuurder en OR, maar ook (of juist) diverse overleggen binnen het OR-team.
het doel van overleggen
Het doel van al die overleggen is om de materie goed te begrijpen, elkaar te begrijpen en samen besluiten te nemen. Veel basis van begrijpen en besluiten heeft te maken met vertrouwen. Vertrouwen in elkaar en vertrouwen in de kennis van de materie en onderzoek dat gedaan wordt.
vertrouwen maakt het snel en eenvoudig
Heel simpel: als er veel vertrouwen is, dan zal er snel een beslissing genomen worden. Daarmee is de weg van probleem naar oplossing relatief eenvoudig.
geen vertrouwen? meer feiten en meer overleg…
Is er twijfel, en dus geen vertrouwen, dan is er eigenlijk maar één oplossing: meer feiten boven water halen en (elkaar) overtuigen met die feiten. Een andere manier is om debattechnieken toe te passen en, zonder aanvullende feiten, met woorden de ander te overtuigen.
Maar in de praktijk blijkt debatteren vaak niet succesvol in de relatie tussen OR en Bestuurder. Sterker: als een Bestuurder dat soort technieken/tactieken inzet, neemt vaak het wantrouwen alleen maar (verder) toe. Net zoals debatteren niet en gelijkwaardige gespreksvoering wel werkt in de eigen OR-vergaderingen.
van ‘feiten’ weer terug naar ‘vertrouwen’
Als er meer gebruik gemaakt wordt van (verzamelde) feiten, dan is de kans groot dat er meer en meer naar de ‘officiële procedure’ gekeken wordt: de WOR en daaraan verbonden jurisprudentie. De kans op een ‘welles-nietes’ is groot omdat bij elkemanier van feitenweergave (documenten, excel-lijsten, financiële informatie, overeenkomsten) er al snel een discussie kan ontstaan over hoe de feiten gelezen of geïnterpreteerd moeten worden. En voor je het weet zitten er juristen om te vertellen wie gelijk heeft (volgens de juristen). Kortom, voor je er erg in hebt zit je in juridische procedures en misschien wel een rechtszaak.
Beter is het (maar dat is niet de makkelijkste weg) om dan weer terug te gaan naar de essentie: waar is er geen vertrouwen en hoe kunnen we daar wel een goed antwoord op krijgen?
het verschil tussen digitaal vergaderen en fysiek vergaderen
Wij mensen zijn sociale wezens. We hebben meer nodig dan alleen maar de woorden horen en de ander zien. Het lijkt wel alsof we elkaar eigenlijk ook moeten kunnen ‘ruiken’, elkaars energie en emoties moeten voelen, of in ieder geval alle nuances van de non-verbale boodschappen meekrijgen die de ander niet zegt, maar wel in alles laat merken.
In een overleg tijdens een adviestraject is er ongetwijfeld iemand (bijvoorbeeld de Bestuurder) die zegt: “Ja, zo ga ik het doen.” Als je heel precies wilt zijn, heb je vele A4’tjes tekst nodig om te omschrijven wat je (samen) bedoelt met elk van die woorden. Wat bedoel je nu precies met ‘ja’, met ‘zo’, met ‘ik’, met ‘het’ en vooral ook met ‘doen’?
Maar zit degene die zegt “Ja, zo ga ik het doen” tegenover je, dan is er een kans (misschien zelfs een grote kans) dat je direct overtuigd bent dat diegene het ook precies zo gaat doen zoals jij dat graag ziet. Noem het intuïtie, noem het ‘ruiken’, noem het vertrouwen. Het maakt niet uit, maar je bent overtuigd. En op basis daarvan ga je verder in je overleg of onderhandeling.
Met een digitaal overleg mis je heel veel van die nuances van de onderlinge communicatie. Je hebt er geen ‘gevoel’ bij. Je intuïtie laat je in de steek. En dan ga je op zoek naar ‘the next best thing’: feiten en bewijzen bij elkaar verzamelen.
Hoe beter je elkaar kende voor de digitale ontmoetingen, hoe minder last je hiervan hebt. Heb je elkaar nog nooit fysiek ontmoet, dan kun je hier snel en veel last van hebben.
adviestraject tijdens corona: veel en vaak (onderling) overleg
Het alternatief nu tijdens de coronamaatregelen is dat we zijn aangewezen op digitaal vergaderen en overleggen. Er is nu even niets anders. Je zult het ermee moeten doen. En uitstellen van (grote) adviesaanvragen tot het moment dat we elkaar wél weer fysiek mogen ontmoeten gaat soms niet meer. Hoe pak je het dan aan?
conclusie
Na meerdere adviestrajecten tijdens de coronamaatregelen bij verschillende organisaties hebben we eigenlijk twee basale conclusies:
- overleg vaker en korter
- zorg voor duidelijk (en snel) vastleggen van de feiten en wat er is besproken/afgesproken
Op basis van de grotere hoeveelheid feiten en het vastleggen daarvan bestaat de kans dat er sneller conclusies getrokken worden die niet altijd juist zijn. Daarom raden wij aan om meer (korte) bijeenkomsten te hebben waarin je samen de waarde van de feiten en de verbindingen tussen de feiten helder krijgt. Dit om misverstanden en aannames te voorkomen.
extra belemmering
Wat bij het verschil tussen digitale en fysieke bijeenkomsten ook nog een (soms grote) rol speelt, is dat de OR een groep medewerkers is waar niemand ‘de baas’ is. Maar de OR moet wel samen een besluit nemen waar alle OR-leden het mee eens zijn (of op z’n minst zich bereidwillig neer kunnen/willen leggen bij het besluit van de meerderheid van de OR).
En daarmee kunnen alle belemmeringen die in dit artikel genoemd zijn tussen de OR-groep en de Bestuurder/directie ook binnen de OR-groep zelf gelden.
8 praktische tips
- zorg ervoor dat bij de adviesaanvraag de feiten (met onderbouwing en argumenten) uitvoerig aanwezig zijn
- plan overlegmomenten (voor OR-leden onderling en tussen OR en Bestuurder) kort op elkaar voor een aantal weken vooruit
- zorg voor verslaglegging die snel beschikbaar is in concept om (snel) door alle aanwezigen akkoord bevonden te worden
- beantwoord vragen en wedervragen direct
- deel niet alleen definitieve stukken (adviesaanvraag, rapporten, onderzoeken, OR-advies), maar juist ook de concepten zodra je die klaar hebt
- voorkom dat wie dan ook een informatieachterstand heeft
- betrek voortdurend alle betrokkenen bij alle stappen (overleggen, mails, stukken); denk hierbij aan onderzoeksbureaus, specifieke managers met inhoudelijke kennis, ervaringsdeskundigen en OR-deskundigen
- probeer toch of je, met name op de belangrijke momenten, met (een deel van) de OR-leden fysiek bij elkaar kunt komen
risico
Ondanks deze aanbevelingen blijft het risico groot dat er misverstanden ontstaan en dat men elkaar niet (goed) begrijpt. We zien dat tot uiting komen in emotionele uitbarstingen tegen het einde van het adviestraject in het digitale overleg. Maar ook komt het voor bij de uitvoering van het besluit, als zaken niet verlopen zoals men ‘dacht afgesproken te hebben’ dat het zou gaan.
ons advies
Kun je een grote of belangrijke adviesaanvraag uitstellen?
Dan raden we aan om dat wel te doen. Want dan is de kans groot dat iedereen het uiteindelijke besluit begrijpt, dat iedereen het besluit zelf kan uitleggen en dat iedereen het besluit ook goed en zorgvuldig kan uitvoeren.
Kan het niet uitgesteld worden?
Zorg bij digitale besluitvorming dat je de feiten helder en zonder misverstanden uit kunt leggen aan de ander(en) en gebruik daarvoor veel (korte) digitale bijeenkomsten kort op elkaar. Denk minimaal aan wekelijkse bijeenkomsten van 30 tot 60 minuten.
