Als manager of directeur laveren tussen stevig leiderschap en je eigen emoties. Een uitdaging waar managementleden regelmatig voor komen te staan. Een voorbeeld uit mijn praktijk:
Een directeur moest een groot aantal mensen ontslaan. Daar had hij het moeilijk mee, want hij kende zijn personeelsleden allemaal persoonlijk. Hij wilde als manager stevig overkomen maar ook zijn menselijke kant kunnen laten zien.
een lastige situatie
Een van zijn medewerkers was een man die al eerder op de wip had gezeten vanwege zijn functioneren en zijn – zo nu en dan bijna agressieve – gedrag. Juist vanwege dat laatste liep iedereen op zijn tenen om deze man heen. Ontslag was er bij een eerdere bezuiniging niet van gekomen omdat de dochter van de man kort daarvoor overleden was, zo menselijk wilde de directeur wel degelijk zijn.
Tijdens de laatste ontslagronde stond deze medewerker weer op de lijst. Op de bewuste dag meldde de directe chef van deze medewerker zich ziek; hij durfde de confrontatie niet aan. Het kwam dus op de directeur aan om dit gesprek alleen te voeren met deze medewerker. Uit voorzorg stelde een van de andere managementleden zich strategisch op in de gang, om in kunnen te grijpen als het gesprek uit de hand zou lopen.
een verrassende confrontatie
De directeur besloot om niet tegenover de medewerker te gaan zitten, maar naast hem. Met een rustige stem legde hij de man de situatie uit; hoe het slecht ging met de organisatie en dat er hele vervelende maatregelen genomen moesten worden. Hij beloofde hem een goede afvloeiingsregeling en begeleiding. ‘We gaan goed voor je zorgen,’ zo verzekerde hij hem.
In tegenstelling tot wat iedereen verwachtte, reageerde de medewerker begripvol en heel gelaten.
Het naast de medewerker gaan zitten in plaats van er tegenover was een briljante, maar puur intuïtieve zet van deze directeur. Dat was de conclusie die hij zelf achteraf tijdens het coachingsgesprek trok. Hij was tevreden over het resultaat.
een waardevolle ervaring
Na deze ervaring had de directeur behoefte aan reflectie met een coach; hij wilde er achter komen hoe hij deze ervaring kon meenemen om in de toekomst bewust in te zetten. Vooral op die momenten dat hij, bijvoorbeeld onder spanning, minder snel zijn intuïtieve kant zou laten zien. Het was tenslotte zijn eigen ‘natuurlijke gedrag’; hij wilde daar meer op gaan vertrouwen, ook in moeilijke situaties.
Veel mensen op topposities kunnen moeilijk hun verhaal kwijt. Binnen de eigen organisatie wordt er gewoon (te) vaak ‘ja’ tegen ze geknikt. En het thuisfront willen ze er liever niet mee belasten, ook al omdat het vaak zakelijk lastige situaties zijn. Buiten de mensen direct om hen heen lopen ze vaak tegen onbegrip aan; daar is hij/zij de directeur en wordt de mens daarachter snel over het hoofd gezien.
Deze directeur zocht daarom een onafhankelijke coach, maar vooral een coach met veel ervaring in het bedrijfsleven, iemand die zijn ‘zakelijke wereld’ kent en begrijpt. Hij ging met een coach het gesprek aan omdat hij behoefte had aan kritische vragen. Zodat hij in de toekomst nóg beter kan laveren tussen leiderschap en compassie.
